Sucessão é crítica quando o sobrenome é o mesmo
A
necessidade de equilibrar interesses familiares e empresariais tem levado cada
vez mais empresas a buscar consultorias especializadas. Disputas entre os
herdeiros e a dificuldade para aceitar uma administração profissional são
ameaças que podem comprometer a viabilidade do negócio. Um levantamento
realizado pela consultoria Dextron com mais de 300 membros de famílias
empresárias na América Latina mostrou que os três principais desafios, na
avaliação dos entrevistados, são o planejamento estratégico - 30% apontaram
como prioridade -, a sucessão da direção (23%) e o estabelecimento de uma
estrutura organizacional formal (13%).
Um
dos momentos mais críticos é o da sucessão, afirma o sócio-diretor da Dextron,
Celso Hiroo Ienaga: "Muitos dos herdeiros se sentem na obrigação de
continuar no comando, mas não foram preparados para isso". Ele trabalha
para que os empresários familiares se conscientizem de que o negócio se tornou
complexo demais e precisa se transformar para continuar crescendo. "Nas
empresas que dependem de tecnologia, isso fica mais evidente", diz.
"Por exemplo, em indústrias farmacêuticas familiares que trouxeram
executivos de fora para a posição de CEO, os proprietários entenderam que a
velocidade da transformação tecnológica era tão forte que a família não
conseguia mais dar conta."
A
orientação do consultor é montar um bom plano de sucessão e criar um modelo de
governança que faça sentido tanto para a família como para a companhia.
É
o que ocorreu na Farben Tintas, empresa familiar que fornece produtos para os
ramos moveleiro, automotivo e imobiliário, criada em 1993 em Içara (SC). O
fundador, Jayme Antônio Zanatta, 79, deu início há cinco anos a um bem-sucedido
planejamento sucessório. "Ele, a esposa Dilza e os quatro filhos -
Edmilson, Jayminho, Edilson e Elton - chegaram com serenidade a um consenso
sobre os rumos a tomar", conta o presidente do Conselho de Administração,
Edson Cichella.
Três
herdeiros permanecem como executivos da Farben e o quarto, Elton, cuida de
outros negócios da família. As questões de propriedade e gestão foram
encaminhadas com a criação de dois órgãos de governança corporativa: o Conselho
de Família e o de Administração. O primeiro é integrado pelo casal e os quatro
filhos, além de Cichella como conselheiro externo. O Conselho de Administração
acompanha o desempenho do negócio em reuniões mensais, auxiliado por três
instrumentos: o planejamento estratégico, o orçamento anual e o relatório de
informações gerenciais. A empresa tem tido crescimento anual de 15% a 20% nos últimos
cinco anos.
A
Teltec, de Florianópolis fundada em 1991 com foco em telecomunicações, também
teve de lidar com sucessão familiar. Depois da privatização do setor de
telefonia, seu fundador, Glauco Brites Ramos, mudou o modelo de negócios e
convidou três jovens engenheiros eletricistas para se associarem - um deles é
seu filho Diego Ramos. A empresa passou a atuar com Tecnologia da Informação.
Em março, aos 64 anos, Glauco decidiu se aposentar. "Isso nos motivou a
mudar outra vez e atuar na venda de serviços", conta Diego.
A
Teltec Networks foi rebatizada Teltec Solutions e seu fundador passou a
presidir o Conselho Administrativo, afastando-se do dia a dia. Durante um ano,
os sócios contaram com o apoio de um executivo do mercado no departamento comercial.
Outro avanço foi a construção de um planejamento estratégico, com a definição
de metas para os próximos três anos.
Fonte:
Dauro Veras - Valor Econômico
